Итоги 2007 года: маркетинг госкорпораций

В последнем посте уходящего года мне хотелось бы вспомнить события, которые больше всего добавили профессионального оптимизма. Оказывается, что все эти события были связаны с деятельностью госкорпораций, маркетинг которых в течение 2007 года был как никогда активен.

Начался год с волны ребрендингов, которая на этот раз охватила госкорпорации типа «Почта России», РЖД и «Роснефть». Из пресс-релизов вся страна (вернее весь мир — теперь эти компании международные) узнала много нового. Например, что компании являются поставщиками комплексных услуг (раньше я думал, что госкомпании толком не могут оказать ни одной услуги, а уж тем более их комплекс). Или то, что силуэты локомотивов, идущих навстречу друг другу, символизируют не катастрофу, а развитие и эволюцию.

Если верить информированным источникам, маркетинговая активность госмонополий объясняется желанием защитить себя от зарождающейся конкуренции, то есть нанести по будущим конкурентам упреждающий удар. Что здесь может быть оптимистичного? — спросите вы. А то, что корявые ребрендинги не будут способствовать укреплению позиции компаний на рынках, а скорее наоборот, и на монопольных рынках нас ждет рост влияния независимых операторов.

Но это еще не все оптимистичные события года. В «АвтоВАЗе» государство как собственник благополучно облажалось, причем в 2007 году это стало очевидно для всех. Это раньше государство считалось самым эффективным собственником, которое и стратегию работы на рынке может разработать, и повысить качество продукции, и сделать еще много чего хорошего. Теперь поборники государственной собственности были готовы продаться даже иностранному капиталисту, что, к счастью, и произошло. Тем самым, на радость потребителям был вбит предпоследний гвоздь в гроб отечественного автомобилестроения.

А завершило год событие не менее абсурдное, чем ребрендинг госмонополий. Бывший госчиновник стал руководителем Сбербанка, и первым делом объявил о создании там отдела маркетинга и заодно обвинил его в недостаточной клиентоориентированности:

«Если все банки бегают за клиентом, то “Сбер” скорее обороняется от них в своих отделениях».

То, что банки плохо заботятся о клиентах, не является новостью. Но то, что чиновник обвиняет кого-то в слабой заботе о клиентах, звучит также абсурдно, как и фашиствующий африканец или пацифиствующий генерал. Видимо даже госкорпорации, желающие остаться на рынке, обратят свое внимание на маркетинг.

По завершению этого праздничного обзора хотел бы поздравить читателей блога с наступающим Новым годом — годом внимательного банковского обслуживания, качественных автомобилей и честной конкуренции. Желаю вам по полной насладиться всеми этими благами в новом 2008 году!

5 цитат о KPI

Раньше, когда я встречал в блоге умную мысль, то сначала восторгался ей. Потом кудахтал про себя: «Как это он смог до такого додуматься?». Потом начинал цитировать эту мысль. А потом забывал, кто ее автор, и думал, что мысль моя. Теперь я решил, что такого больше быть не должно и что даже в повседневной речи нужно помнить про копирайт.

Иногда в блоге я буду публиковать чужие мысли на интересную для меня тему, чтобы не забыть ни мысль, ни автора. Первая такая тема — «KPI».

Цитата 1. Ефим Алдухов пишет о том, почему в компаниях не запускают KPIs:

«Люди не любят ставить чёткие цели, т.к. они накладывают ответственность, а
ответственность, как и работу любят единицы».

Цитата 2. Aliona раскрывает секрет, почему же люди всё-таки запускают KPIs:

«Очень странно, но есть такая тенденция - менеджеры, которые не умеют строить отношения с людьми, всегда стараются их каким-то образом формализовать. И тогда начинается засилие диких KPI».

Цитата 3. Эдуард Колотухин смотрит на менеджеров более позитивно (даже пишет слово «сотрудники» с большой буквы) и приводит пример пафосного KPI:

«В компании Sikorsky Aircraft висит доска, где отмечается, сколько жизней
спасли вертолеты Сикорского. Каждый раз, когда идет спасательная операция или эвакуация, цифры растут. И все Сотрудники компании гордятся тем, как много добра приносят эти машины».

Цитата 4. Дмитрий Давыдов возвращает читателей на землю и цинично пишет о том, как работать с KPIs в условиях, когда «зарплаты повышать нельзя, затраты повышать нельзя, штаты раздувать нельзя, но показатели давать ты обязан». Он пишет на примере конкретной сети кинотеатров, хотя текст может относиться к любой федеральной компании.

«Дело в том, что в [сети] все жестко прописано для региональных отделений.
Что столько должно приносить. Доходит до абсурда. План Калининграда по продаже рекламы (которая идет на экране до фильма) - $10,000 в месяц. Дело только в том, что Калининград маленький и никому нахер не нужна такая реклама, она просто не востребована региональным рынком.

Но в головном офисе этого не понимают. Требуют десять тысяч в месяц. Ладно, хер с вами. Нанимают человека специально на должность по продаже рекламы на экране. Москве шлют депешу - "взяли человека". Десяти штук как не было, так и нет. Проходит три месяца. Москва опять спрашивает - почему нет десяти штук в месяц. Идет вторая депеша "человек новый, обучается". Москва опять забывает на время. Потом опять вспоминает - где десять штук в месяц? Идет третья депеша - "человек не справился, будем искать нового кандидата". Полгода таким образом себе купили, а потом можно по новой начать».

Цитата 5. Александр Сторожук считает, что просто традиционные финансовые показатели надо дополнять маркетинговыми, и приводит список маркетинговых KPIs:

«Текущая оценка:

• Удовлетворенность клиентов;
• Относительное качество товаров;
• Относительное качество услуг;
• Готовность клиентов к покупке;
• Понимание товаров фирмы покупателями.

Оценка конечных результатов:

• Доля рынка;
• Степень удержания клиентов;
• Рост продаж новых товаров;
• Доход на одного клиента;
• Темп роста рынка».

Вывод. Люди живут в гармонии с KPIs, когда:

• они любят свою работу;
• начальники умеют ставить задачи;
• KPI носит коллективный характер и объясняет смысл работы;
• сотрудникам (то есть Сотрудникам) предоставлены средства адекватные поставленной цели;
• Сотрудники имеют специфичные для их работы KPIs, оценивающие не только результат, но и процесс.

Как платить маркетологам?

Большинство маркетологов живут на окладе, и это вызывает во мне внутренний протест. Фиксированный оклад — это как-то ненаучно. Поэтому хочется придумать хитрый способ начислять зарплату маркетологам, который дал бы им стимул работать усерднее.

По идее, гибкая схема оплаты труда должна быть привязана к результату деятельности маркетологов. Согласно госстандарту высшего профобразования, таким результатом является «устойчивое функционирование и развитие организации в конкурентной среде на основе гармонизации интересов потребителей и организации».

Получается, что для проектирования гибкой схемы оплаты труда маркетологов нужно придумать коэффициенты, отражающие степень, в которой организация гармонизировала эти самые интересы. Задача тянет на две докторские, поэтому сразу отложим ее в сторону.

Есть еще причины использовать оклад, а не плавающую зарплату маркетологов:

• Нет такой профессии — «маркетолог»! «Маркетолог» — это такое же четкое понятие, как и «производственник». Придумывать маркетологам единую гибкую схему оплаты труда — это то же самое, что придумывать ее одновременно для рабочих, диспетчеров, кладовщиков и начальника цеха.

• Есть другая профессия — «офис-менеджер»! Если маркетолог занят мониторингом цен, заказом сувенирки, доставкой pos-материалов от поставщиков и другими похожими занятиями, то это не маркетолог, а офис-менеджер. Лучшая мотивация для офис-менеджера — это оклад.

• План маркетинга — победа… маркетинга! Маркетинг, направленный на результат, носит проектный, а не повторяющийся характер. Это означает, что схему вознаграждения участников проекта надо разрабатывать на этапе его планирования, а не задавать некую формулу расчета зарплаты исходя из показателей оперативной деятельности компании.

• А боссу это надо? Если гендиректор имеет фиксированное вознаграждение, а не премию исходя из выполнения заранее утвержденных обязательств перед собственниками (в виде желаемой прибыли, динамики роста компании и т.п.), привязывать зарплату маркетолога к неким результатам рано. А если гендиректор все-таки получает премию после выполнения взятых на себя обязательств, то делиться этой радостью с кем-то еще, а особенно с маркетологами, он не будет.

Вывод такой. Чтобы получать зарплату по-научному, маркетологам нужны:

• зафиксированные функциональные обязанности;
• план маркетинга с четкими результатами;
• босс-филантроп.

P.S. Еще почитать о зарплате маркетолога и его ответственности можно здесь и здесь.

К вопросу о собственниках

Наверное, разделение собственников и управляющих на два лагеря является по значимости вторым событием в мире бизнеса после изобретения денег. А в развитии маркетинга оно сыграло ключевую роль. И вот почему.

Как правило, собственник — это созидатель, которому важно видеть результаты своего труда. Поэтому собственников тянет заниматься чем-то реальным, а именно — производством. Здесь он может станки купить-продать, рабочих уволить-нанять, цех построить. И делать это не постоянно, а для души.

Когда же речь заходит о маркетинге, он фактически перестает быть собственником в полном смысле этого слова. В маркетинге ему владеть нечем. Разве что можно время от времени поучить маркетологов правильно расставить папки в шкафу.

Таким образом, в полной мере собственники могут владеть только материально-технической базой компании (станками, недвижимостью, пьяными грузчиками). Когда речь заходит о чем-то нематериальном, нужен управляющий, включенный в процесс. А собственнику здесь делать нечего.

Если же вдруг собственник начинает подробно интересоваться работой отдела маркетинга, то его сотрудникам надо ждать худшего. Скорее всего, собственник планирует купить себе новый дом или новый цех, и ищет возможности, где бы сэкономить. В общем, знает, где надо искать.

Известность бренда — первый KPI

Когда надо продвинуть какое-то новшество (например, начать пользоваться ключевыми показателями результативности), важно, чтобы люди его поняли и чувствовали себя в безопасности. Поэтому когда компания начинает измерять маркетинговые KPIs, то, как правило, первым таким показателем становится известность бренда / рекламы. Но всегда ли это адекватно? Нет, не всегда.

Причина начала использования этого показателя — в том, что любое его значение устроит рекламистов. Высокая известность говорит об их хорошей работе, а низкая известность — лишний повод просить у руководства дополнительный рекламный бюджет. (По секрету скажу, что для последней цели лучше подходят показатели рекламной активности компании относительно конкурентов типа доли голоса, сравнительного количества публикаций в СМИ и т.д.).

Другое мнимое преимущество показателя — простота и понятность. Этого преимущества у известности нет, потому что существует несколько видов известности, а у каждого вида несколько способов измерения.

Самый доступный способ измерения — это выгнать продавцов на улицу, чтобы они там опрашивали прохожих. Выглядит это примерно так:

— Вы слышали название фирмы ООО «Виктория»?
— Конечно, слышал, мы стоим рядом.
— А чем занимается фирма? — (Это предусмотренный директором по маркетингу контрольный вопрос).
— Сантехникой.

Продавец ставит галочку в листочке, мол, респондент ответил правильно.

Некоторые компании не проводят замер известности сами, а заказывают его у исследователей, которые знают, как его верно проводить. Но такой способ замера не защитит от другой проблемы: на разных рынках или на разных этапах одного и того же рынка надо мерить разные показатели известности.

Эту проблему можно разобрать на примере исследования НАФИ «Банковская реклама: знание и отношение россиян». В рамках исследования народу задавали вопрос: «Назовите банки, рекламу которых Вы видели». И народ называл разные банки. Потом ему задавали уточняющие вопросы, которые дали следующие результаты:

• 43% видевших банковскую рекламу не помнят, где именно они ее видели;
• 47% не помнят, какие именно банковские услуги рекламировались;
• 50% затруднились сказать, реклама каких банков им не понравилась;
• 36% затруднились сказать, реклама каких банков им понравилась.

Понятно, что, отвечая на главный вопрос, народ вспоминал всё что угодно, но не банковскую рекламу. Поэтому уровень известности рекламы на этом рынке мерить рано.


Из всех этих историй можно сделать один очевидный вывод. Прежде чем начать мерить известность, надо заранее изучить теорию вопроса: какие показатели бывают, для чего они служат, какова процедура замера и т.д. и т.п. В общем, надо набирать воду в бассейн после того, как научитесь плавать.

12 октября 2007 г. — «черная пятница» рекламиста

Пока незамеченным остался день 12 октября, хотя в будущем он окажется для многих переломным. В этот день сейлзы как ньюсмейкеры одержали над рекламистами убедительную победу.

Давайте посмотрим график снизу. Видно, что 12 октября «продажи» нанесли «рекламе» хук в челюсть, а до этого реклама пользовалась гораздо большим интересом в блогосфере. Причем это не какой-нибудь сезонный всплеск, а становление нового тренда, поскольку траектория интереса блогосферы к этим двум темам раньше была похожей.


Пульс блогосферы за 2 года по запросам продажи и реклама

Кто виноват в этой ситуации? Как показывает дальнейший анализ (см. следующий график), винить в этом следует производителей продуктов питания и Гарри Поттера. Первые умудрились в это время поднять цены на продукты, а о втором поступила в продажу новая книга.


Пульс блогосферы за 2 месяца по запросам продажи, поттер и цены

Что теперь делать? Сейлзам радоваться, а рекламистам посвятить следующее 12 октября сжиганию соломенных чучел Гарри Поттера и Веселого молочника.

Инструменты управления продажами. Бенчмаркинг

Бенчмаркинг является редко употребляемым термином, например, по сравнению с тем же правилом 20/80. Однако по частоте использования на практике бенчмаркинг может заткнуть за пояс любой другой управленческий инструмент. Подобно тому, как Журден с изумлением узнал, что всю жизнь говорил прозой, многие руководители отделов продаж могут удивиться тому, что используемое ими периодическое получение информации о конкурентах разной степени свежести и достоверности имеет научное название «бенчмаркинг».

Польза бенчмаркинга достаточно очевидна особенно в таких областях как ценообразование, газетная реклама и дизайн сайтов. Поэтому останавливаться на этом не будем, а обратим внимание на связанные с бенчмаркингом мифы.

Во-первых, бенчмаркинг вовсе не притупляет креативность компании, как некоторым может показаться, а стимулирует ее. Свежая сплетня о конкуренте, рассказанная на скучном совещании, улучшит настроение участников, а при умелой подаче даст всем возможность поржать. Это, в свою очередь, откроет творческий потенциал коллектива за счет механизма групповой динамики и поспособствует притоку новых креативных идей.

Во-вторых, чужое авторство идеи не является поводом для снижения авторитета руководителя. Харизматичный руководитель, покрывая завесой тайны источник бенчмаркинговой информации, наоборот, сделает существенный вклад в рост своего веса в компании.

И, напоследок, самое важное. Если вы заинтересовались бенчмаркингом, но его применение связано с какими-то сложностями, можно обратиться к специалистам по бенчмаркингу, называемым копипастерами. Например, ко мне.

Основы KPIs в пословицах и поговорках

Иногда бывает так, что с рожей все в порядке, а вот зеркало какое-то кривое. Иначе говоря, кажется, что кто-то оценивает мою работу неправильно. Например, как качество обслуживания у нас может быть ниже, чем у другого магазина, когда наши девочки стараются и всё для клиентов делают? Или как может быть, что известность бренда выросла всего на 2%, когда все щиты города завешаны нашей рекламой?

В этой ситуации лучше не поднимать скандал и не пытаться дискредитировать результаты замера KPI. Мудрость пословиц и поговорок подскажет более тонкие способы исправления ситуации.

Правило 1: Баба с возу — кобыле легче.

Хороший пример следования этому правилу продемонстрировали сотовые операторы. Когда успех на рынке сотовой связи был связан с увеличением числа абонентов, размер абонентских баз компаний рос как на дрожжах. При этом маркетологов не заботило, говорят ли вообще их клиенты. Сейчас более важным показателем стала выручка на одного абонента, и сотовики стали выкидывать из абонентских баз «мертвые души».

Общая схема работы этого правила такова. Любой показатель можно разбить на составляющие — положительные и отрицательные. Положительные надо выставить вперед, как-нибудь подчеркнуть, а отрицательные — либо убрать из рассмотрения, либо назвать их благозвучно. Например, убыточных клиентов можно назвать «перспективными».

Правило 2: С пчелкой водиться — в медку находиться, а с жуком связаться — в навозе оказаться.

Значение любого показателя зависит от применяемой исследователями методики измерения. Поэтому если показатели, выданные одной исследовательской компанией, «субъективные», надо искать другую компанию, которая могла бы замерить KPI «объективно» (в идеале надо всегда иметь в поле зрения запасной вариант). Если запасного варианта нет, можно самому заняться оценкой своей же работы.

Не так давно я видел прекрасный пример следования этому правилу. Отдел продаж компании решил заняться оценкой качества обслуживания клиентов. Для этого после выполнения заказа менеджер отдела продаж давал клиенту маленькую анкету, в которой тот оценивал работу всех служб, взаимодействующих с клиентами (в том числе, и самого отдела продаж). Понятно, что менеджер сам определял, какому клиенту дать анкету, и сам отдел продаж вел обработку результатов. Прелесть этой процедуры была в том, что с ее помощью можно было не только себя подать с хорошей стороны, но и наглядно продемонстрировать начальству «косяки» других служб.


Для закрепления этих двух правил приведу еще один свежий пример.

Газета «Ведомости» пишет:

Информационно-аналитическая служба «Медиалогия» представила «Ведомостям» свои результаты измерения доли политических партий в телеэфире. По ее данным, лидирует «Единая Россия»...
Иные выкладки в пятницу представил Российский центр обучения избирательным технологиям (РЦОИТ), который мониторит СМИ по поручению ЦИК. Если верить РЦОИТ, то больше всего в эфире КПРФ.

По словам гуру отечественного перформанс-менеджмента:

В радийном поле достигнуто практически полное равновесие всех политических партий. В бумажных СМИ есть некоторое преобладание в сумме — оппозиционных партий. А на телевидении… На первом месте на разных каналах разные политические партии по числу упоминаний.

Инструменты управления продажами. Правило 20/80

Bain регулярно проводит опрос топ-менеджеров, в котором оценивает популярность разных инструментов управления. Было бы здорово что-то подобное провести среди директоров по продажам. Но для начала нужно набрать те инструменты, которые гипотетически должны войти если не в «пятерку», то хотя бы в «двадцатку» самых популярных. Думаю, что правило 20/80 займет в этом списке достойное место.

Как известно, это правило требует, чтобы компания уделяла основное внимание тем 20% клиентов, на которые приходится 80% продаж. Многие руководители, особенно в области корпоративных продаж, так преданно следуют этому правилу, что на долю 20% клиентов может приходиться чуть ли не 99% объема продаж. Вот как компании добиваются такого результата.

Практика показывает, что 20% ключевых клиентов — это, прежде всего, бывшие одноклассники, однокурсники, сослуживцы и другие хорошие знакомые учредителей. Говоря иначе, ВИП-клиенты. Обычно их обслуживание требует личного участия директора по продажам (а бывает, и генерального директора).

У одной части руководителей личное участие в продажах приводит к тому, что они не имеют времени и сил собственно на руководство работой отдела продаж. Тогда рядовые сотрудники — неорганизованные и необученные — благополучно «сливают» поступающие запросы «невипов». Случайный, но настырный клиент, бывало, совершит покупку, но по сумме она и близко не стоит с объемом закупок ВИП-клиентов.

Другая часть руководителей более дальновидна, и не забывает о своих прямых управленческих обязанностях даже во время ВИП-обслуживания. У таких руководителей рядовые менеджеры по продажам должны находиться возле своего руководителя, ведущего сделку, чтобы в любой момент быть готовым подхватить «эстафетную палочку». Поэтому принять звонок нового клиента некому.

Где искать внутреннего заказчика?

Чтобы проводить в жизнь свои инициативы, маркетингу необходим заказчик его работы в лице кого-нибудь из топ-менеджеров. В этой ситуации наивные маркетологи и сотрудники сторонних агентств пытаются завоевать симпатии Самого Главного Босса (СГБ). И в этом их ошибка.

Во-первых, время СГБ не резиновое, а конкуренция за его внимание очень высока. Во-вторых, правильный СГБ — человек увлекающийся, и фокус его внимания в большей степени направлен на решение масштабных задач, связанных с будущим компании, а не ее текучкой. Поэтому, если кто-то попадет в поле зрения СГБ, то его успех будет большим, но недолгим. В общем, функцию заказчика маркетинга СГБ выполняет, как правило, плохо.

К счастью, у СГБ часто бывает помощник, который занят ежедневной кропотливой работой. Например, у Билла Гейтса есть Стив Балмер, а у Доктора Зло — Номер Два.

Получив поддержку зама СГБ, можно рассчитывать на то, что в компании наконец-то появится регулярный маркетинг.

В роли зама СГБ может быть кто угодно: коммерческий директор, финансовый директор или, в конце концов, супруг(а) СГБ. Главное — знать, какие инициативы предложить ему/ей в первую очередь. И постепенно расширять ассортимент своих услуг.

Маркетолог, маркетер…

Каждый человек, имеющий отношение к маркетингу, должен выразить свою точку зрения по двум основополагающим вопросам:

• Как правильно произносить — маркЕтинг или мАркетинг?
• Как называть профессию — маркетолог или маркетер?

Со второго вопроса и начну.

По моему мнению, маркетолог и маркетер — это разные профессии. Отличие между маркетологом и маркетером такое же, как между геологом и шахтером. В принципе, вопрос можно закрыть, но лучше объяснить суть второй профессии через классификацию начинающих маркетеров.

Первый вид маркетера назову «маркетантка». Обычно это девочка — единственная сотрудница отдела маркетинга. Ее отличие — в готовности выполнять любые поручения коллег. Самый главный враг «маркетантки» — офис-менеджер. Именно офис-менеджерша больше других любит сливать на «маркетантку» свои обязанности.

Второй вид начинающего маркетера — это «мушкетер» (или «Д’Артаньян»). Обычно это паренек — единственный сотрудник отдела маркетинга. В своих мечтах он разрабатывает грандиозные стратегии продвижения компании на общефедеральном уровне, но эти мечты разбиваются в первую же неделю работы. Самый главный враг «мушкетера» — Филипп Котлер. Потому что он виноват в формировании искаженного представления «мушкетера» о его будущих обязанностях в компании.

А кто ты?

Руководителю на карандаш

Конечно, политика – это запретная тема для неполитических блогов. Но уж очень хорошую фразу сказал недавно председатель ЦИК Владимир Чуров, что ее нельзя не упомянуть:

«Практика показывает, что те партии, которые не преодолевают 7-процентный
барьер, не преодолевают и 5-процентный барьер. Вероятно, есть некий такой
психологический отрезок, то есть партия набирает либо меньше 5, либо больше 7».

Из этой фразы можно составить шаблон и использовать его для общения с подчиненными, например: «Вы говорите, что объем продаж должен вырасти на 5%. Но практика показывает…». И так далее. Здесь суть показателя и его значение не важны.

UPD. Жириновский Чурова переплюнул:

«Везде цифра 7. И это - сверху. 7 планет вы видите. Какую восьмую вы видите? Марс, Сатурн, Луна. Где 8 или 6? 7 планет вы можете наблюдать. Сам Бог послал цифру 7 ЛДПР».

Банки хуже всех

Компании с самыми недовольными клиентами можно разделить на две группы: совки и жулики.

Представителями совков являются продовольственные сети. Несмотря на то, что многие из сетей выбрали формат самообслуживания, человеческий фактор, прошедший школу советских гастрономов, дает о себе знать и в этом бесчеловечном формате. Пока он не имеет механизм защиты от просроченных продуктов и неработающих касс, поэтому средняя удовлетворенность клиентов продовольственных сетей ниже, чем во многих других отраслях (см. рисунок).
Представителями жуликов можно назвать страховые компании и агентства недвижимости. Им для роста удовлетворенности клиентов достаточно просто платить по страховке или продавать недвижимость, которая в принципе будет когда-либо построена.

Но это еще не все. Есть третья группа компаний, которая уникальным образом сочетает в себе черты как совков, так и жуликов. Как видите, к ней относится большая часть банков. Работники этого сектора, с одной стороны, прошли школу сбербанка (т.е. очереди здесь явление нередкое), с другой стороны, разработали разнообразные виды комиссий для обманного отъема денег у населения.

Чтобы восстановить нервы после неудачного обращения в банк, советуем заняться шоппингом. Женщины могут купить себе новые туфли, а мужчины – теле-видео-примочку. В магазинах обуви или электроники о клиентах, как правило, заботятся лучше.

Маркетинг = реклама

Некоторые могут прочитать здесь объявление о поиске маркетинга и решить, что у них-то в компаниях маркетинг есть и работает он по полной. Не верю! Скорее всего, речь будет идти об особой форме недомаркетинга, которая называется «реклама и маркетинг» (в особенно честных компаниях так и называют соответствующие отделы).

Специалист по «рекламе и маркетингу» отличается от маркетолога тем, что лучше разбирается в том, какой диаметр самореза лучше подходит для каждой наружной конструкции, чем в мотивации потенциальных клиентов. Отношения такого специалиста с руководителем компании хорошо описаны в этой цитате:

Маркетинг в фирме отвечает за продвижение продукта. Маркетологи должны знать какие каналы коммуникаций, как и когда использовать, они же отвечают за рекламный бюджет. Но выделение средств в рекламный бюджет - прерогатива Директора. Поэтому сначала надо понять (Внимание! - АБ) каких поверхностей наружки, сколько и когда необходимо для продвижения продукта, потом эту информацию необходимо донести до Директора, причем убедительно донести в виде расчета экономической эффективности.

Кстати, про эффективность. Специалист по «рекламе и маркетингу» больше любит поговорить об эффективности рекламы, чем ее посчитать, поскольку эффективность рекламы – это хорошая тема для разговора, например, при выходе нового ролика конкурента.

Как завоевать доверие отдела продаж?

Оказывается, у капиталистов тоже существует недопонимание между продажами и маркетингом. Их маркетологи считают продавцов «жадными, эгоцентричными и тупыми», а продавцы маркетологов «мягкотелыми и бесполезными».

Об этом на сайте компании Copernicus поведала статья (сейчас она может быть недоступна). В ней справедливо отмечено, что недопонимание между продажами и маркетингом ведет к пустой трате ресурсов (когда исследованиями и рекламными материалами маркетологов не пользуются продавцы) и потере прибыли (когда продавцы направляют свои усилия не на самых выгодных покупателей).

Самое ценное в статье – это набор шагов, с помощью которых маркетологи могут преодолеть возникшее недопонимание.

1. Изменить мышление. Для маркетологов продавцы – это внутренние заказчики их работы и ценный источник информации.
2. Определить для продавцов целевые сегменты. Маркетологи должны выделить сегменты покупателей, четко отличающиеся друг от друга по потенциальной прибыльностью и характеристикам, помогающим продавцам быстро определить, к какому сегменту относится имеющийся или потенциальный покупатель, и расставить, таким образом, приоритеты.
3. Составить список перспективных клиентов, используя доступные базы данных. На основе сегментации надо создать поименную базу наиболее перспективных клиентов.
4. Предоставить продавцам сценарий разговора с представителями каждого сегмента покупателей. Для роста количества клиентов продавцы хотят иметь возможность снизить цену. Маркетологи, зная потребности, проблемы и заинтересованность представителей сегмента в новых товарах и услугах, могут дать для каждого сегмента сценарии, которые позволят продавать бренд, товар и обслуживание, а не низкую цену. Этим они увеличат прибыльность продаж.

С помощью этих шагов, как обещают авторы, маркетологи завоюют уважение коллег, а со временем, и статус в компании.

Спешу здесь же поделиться своим опытом осуществления подобных шагов. Моим клиентом была компания, занимающаяся поставками товара организациям. Начальник отдела продаж компании делил клиентскую базу исключительно по отраслям и для некоторых отраслей подготовил коммерческие предложения. Отличались они друг от друга одним абзацем. Я предложил по-другому выделять перспективных клиентов (не скажу, как), и нами была составлена база потенциальных клиентов, которую разделили между менеджерами по продажам. Менеджеры базу оценили, и некоторые из них продолжили тем же способом готовить базу для себя. Но до сценария дело не дошло, потому что «надо сначала заработать, а потом уже тратить на маркетинг».

Эффективность работы отдела рекламы и маркетинга

Многие собственники компаний задаются вопросом, как рассчитать эффективность работы рекламных отделов. Сами же рекламисты говорят, что точно посчитать рекламную эффективность невозможно (есть много случайных факторов, которые нельзя учесть заранее, а еще есть имиджевая реклама, эффект от которой не выражается в деньгах и т.д. и т.п.). Это все неправда. Проблему рассчета эффективности рекламы можно решить двумя путями.

Первый путь

Первый путь – это воспользоваться предлагаемой ниже формулой рассчета эффективности работы рекламистов. Она практична, легко измеряется, позволяет сравнить рекламную эффективность компании и ее конкурентов, и что самое главное, хорошо увязывает интересы самого рекламиста и собственника.

Эффективность чего бы то ни было – это соотношение результатов и затрат. Очевидно, что, с позиции собственника, затраты на рекламу определяются месячным рекламным бюджетом.

Результат работы рекламиста для собственника неочевиден, поэтому к его измерению надо подойти творчески. Желательно выбрать тот результат, на который лучше всего способен повлиять сам собственник. И это – ежемесячная экономия на зарплате рекламиста. Эту экономию легко вычислить как разницу между ожидаемой зарплатой рекламиста, озвученной им при собеседовании на работу, и зарплатой, которую рекламист реально стал получать. (Можно использовать и другой вариант рассчета экономии как разницу между зарплатами рекламиста и главного бухгалтера).

Чтобы представить интересы собственника наглядно, запишем их с помощью формулы:

Теперь рассмотрим, как выглядит рекламная эффективность с позиции самого рекламиста. Соотношение здесь будет совершенно другим.

Во-первых, ежемесячный рекламный бюджет – это, безусловно, не затраты, а результат работы рекламиста, к росту которого он должен постоянно стремиться. Каждый рекламист знает, что чем бюджет больше, тем выше его статус среди коллег.

Затратами будет являться самое непродуктивное время, затрачиваемое специалистом по рекламе. Это время, которое расходуется на общение с очередным рекламным агентом. Для простоты рассчета можно отмечать в течение месяца число личных встреч рекламиста с рекламными агентами.

В результате получается следующая формула рассчета рекламной эффективности, но уже с точки зрения рекламиста:

Дальнейший анализ этих двух формул показывает, что несмотря на разницу интересов, вполне возможно гармоничное сосуществования рекламиста с собственником компании. Вместо того, чтобы участвовать с собственником в торговле за рекламный бюджет (эта борьба изначально неравна по силам), рекламист может работать наиболее эффективно, зная, в чем пересекаются его интересы и интересы собственника.

Для этого надо перемножить обе формулы, а найти, таким образом, интегральную оценку эффективности работы специалиста по рекламе:

Рекламист, знающий эту формулу, легко может работать эффективно прямо с первых дней работы в компании. Для этого надо:

• На собеседовани при приеме на работу озвучить максимально возможную ожидаемую зарплату. После этого согласиться на первую же сумму, предложенную собственником. Этим будет создан хороший задел того, что в глазах собственника реклама работает эффективно.


• Вступив на работу, нужно выполнять основную задачу – отфутболивать предложения рекламных агентов на встречу фразой: «Вышлите свое предложение по эмейлу. Мы его рассмотрим». Дальше об эффективности работы рекламиста позаботиться не менее эффективный сисадмин.

Полученный показатель рекламной эффективности – размер недополученной зарплаты рекламиста на один визит рекламного агента – легко можно сравнивать с конкурентами. Он легко читается по глазам самими рекламными агентами. На эту тему рекламист может организовать опрос собственных поставщиков и получить их экспертное мнение.

Второй путь

Если первый путь по каким-либо причинам не подходит, можно поступить иначе и оценивать влияние рекламы на финансовые результаты компании.

Немаркетинговая ориентация

Компаний, ориентированных на маркетинг, пока нет. Зато есть компании, в которых наиболее влиятельным подразделением является бухгалтерия.

Лучше всего всего их специфика видна по работе менеджеров по продажам. Вместо того, чтобы заниматься непосредственно продажами, менеджеры большую часть времени заняты оформлением документов и сбором подписей. Они держат себя в хорошей физической форме, чтобы каждый день с пачкой бумаг успевать курсировать между своим рабочим местом, бухгалтерией, складом, юристом, директором, находящихся на разных этажах разных зданий.

Кроме бухгалтерской ориентации есть еще производственная. Она отличается от бухгалтерской тем, что походами за подписями в документах занимаются не менеджеры по продажам, а сами покупатели.