Инструменты управления продажами. Бенчмаркинг

Бенчмаркинг является редко употребляемым термином, например, по сравнению с тем же правилом 20/80. Однако по частоте использования на практике бенчмаркинг может заткнуть за пояс любой другой управленческий инструмент. Подобно тому, как Журден с изумлением узнал, что всю жизнь говорил прозой, многие руководители отделов продаж могут удивиться тому, что используемое ими периодическое получение информации о конкурентах разной степени свежести и достоверности имеет научное название «бенчмаркинг».

Польза бенчмаркинга достаточно очевидна особенно в таких областях как ценообразование, газетная реклама и дизайн сайтов. Поэтому останавливаться на этом не будем, а обратим внимание на связанные с бенчмаркингом мифы.

Во-первых, бенчмаркинг вовсе не притупляет креативность компании, как некоторым может показаться, а стимулирует ее. Свежая сплетня о конкуренте, рассказанная на скучном совещании, улучшит настроение участников, а при умелой подаче даст всем возможность поржать. Это, в свою очередь, откроет творческий потенциал коллектива за счет механизма групповой динамики и поспособствует притоку новых креативных идей.

Во-вторых, чужое авторство идеи не является поводом для снижения авторитета руководителя. Харизматичный руководитель, покрывая завесой тайны источник бенчмаркинговой информации, наоборот, сделает существенный вклад в рост своего веса в компании.

И, напоследок, самое важное. Если вы заинтересовались бенчмаркингом, но его применение связано с какими-то сложностями, можно обратиться к специалистам по бенчмаркингу, называемым копипастерами. Например, ко мне.

Основы KPIs в пословицах и поговорках

Иногда бывает так, что с рожей все в порядке, а вот зеркало какое-то кривое. Иначе говоря, кажется, что кто-то оценивает мою работу неправильно. Например, как качество обслуживания у нас может быть ниже, чем у другого магазина, когда наши девочки стараются и всё для клиентов делают? Или как может быть, что известность бренда выросла всего на 2%, когда все щиты города завешаны нашей рекламой?

В этой ситуации лучше не поднимать скандал и не пытаться дискредитировать результаты замера KPI. Мудрость пословиц и поговорок подскажет более тонкие способы исправления ситуации.

Правило 1: Баба с возу — кобыле легче.

Хороший пример следования этому правилу продемонстрировали сотовые операторы. Когда успех на рынке сотовой связи был связан с увеличением числа абонентов, размер абонентских баз компаний рос как на дрожжах. При этом маркетологов не заботило, говорят ли вообще их клиенты. Сейчас более важным показателем стала выручка на одного абонента, и сотовики стали выкидывать из абонентских баз «мертвые души».

Общая схема работы этого правила такова. Любой показатель можно разбить на составляющие — положительные и отрицательные. Положительные надо выставить вперед, как-нибудь подчеркнуть, а отрицательные — либо убрать из рассмотрения, либо назвать их благозвучно. Например, убыточных клиентов можно назвать «перспективными».

Правило 2: С пчелкой водиться — в медку находиться, а с жуком связаться — в навозе оказаться.

Значение любого показателя зависит от применяемой исследователями методики измерения. Поэтому если показатели, выданные одной исследовательской компанией, «субъективные», надо искать другую компанию, которая могла бы замерить KPI «объективно» (в идеале надо всегда иметь в поле зрения запасной вариант). Если запасного варианта нет, можно самому заняться оценкой своей же работы.

Не так давно я видел прекрасный пример следования этому правилу. Отдел продаж компании решил заняться оценкой качества обслуживания клиентов. Для этого после выполнения заказа менеджер отдела продаж давал клиенту маленькую анкету, в которой тот оценивал работу всех служб, взаимодействующих с клиентами (в том числе, и самого отдела продаж). Понятно, что менеджер сам определял, какому клиенту дать анкету, и сам отдел продаж вел обработку результатов. Прелесть этой процедуры была в том, что с ее помощью можно было не только себя подать с хорошей стороны, но и наглядно продемонстрировать начальству «косяки» других служб.


Для закрепления этих двух правил приведу еще один свежий пример.

Газета «Ведомости» пишет:

Информационно-аналитическая служба «Медиалогия» представила «Ведомостям» свои результаты измерения доли политических партий в телеэфире. По ее данным, лидирует «Единая Россия»...
Иные выкладки в пятницу представил Российский центр обучения избирательным технологиям (РЦОИТ), который мониторит СМИ по поручению ЦИК. Если верить РЦОИТ, то больше всего в эфире КПРФ.

По словам гуру отечественного перформанс-менеджмента:

В радийном поле достигнуто практически полное равновесие всех политических партий. В бумажных СМИ есть некоторое преобладание в сумме — оппозиционных партий. А на телевидении… На первом месте на разных каналах разные политические партии по числу упоминаний.

Инструменты управления продажами. Правило 20/80

Bain регулярно проводит опрос топ-менеджеров, в котором оценивает популярность разных инструментов управления. Было бы здорово что-то подобное провести среди директоров по продажам. Но для начала нужно набрать те инструменты, которые гипотетически должны войти если не в «пятерку», то хотя бы в «двадцатку» самых популярных. Думаю, что правило 20/80 займет в этом списке достойное место.

Как известно, это правило требует, чтобы компания уделяла основное внимание тем 20% клиентов, на которые приходится 80% продаж. Многие руководители, особенно в области корпоративных продаж, так преданно следуют этому правилу, что на долю 20% клиентов может приходиться чуть ли не 99% объема продаж. Вот как компании добиваются такого результата.

Практика показывает, что 20% ключевых клиентов — это, прежде всего, бывшие одноклассники, однокурсники, сослуживцы и другие хорошие знакомые учредителей. Говоря иначе, ВИП-клиенты. Обычно их обслуживание требует личного участия директора по продажам (а бывает, и генерального директора).

У одной части руководителей личное участие в продажах приводит к тому, что они не имеют времени и сил собственно на руководство работой отдела продаж. Тогда рядовые сотрудники — неорганизованные и необученные — благополучно «сливают» поступающие запросы «невипов». Случайный, но настырный клиент, бывало, совершит покупку, но по сумме она и близко не стоит с объемом закупок ВИП-клиентов.

Другая часть руководителей более дальновидна, и не забывает о своих прямых управленческих обязанностях даже во время ВИП-обслуживания. У таких руководителей рядовые менеджеры по продажам должны находиться возле своего руководителя, ведущего сделку, чтобы в любой момент быть готовым подхватить «эстафетную палочку». Поэтому принять звонок нового клиента некому.

Где искать внутреннего заказчика?

Чтобы проводить в жизнь свои инициативы, маркетингу необходим заказчик его работы в лице кого-нибудь из топ-менеджеров. В этой ситуации наивные маркетологи и сотрудники сторонних агентств пытаются завоевать симпатии Самого Главного Босса (СГБ). И в этом их ошибка.

Во-первых, время СГБ не резиновое, а конкуренция за его внимание очень высока. Во-вторых, правильный СГБ — человек увлекающийся, и фокус его внимания в большей степени направлен на решение масштабных задач, связанных с будущим компании, а не ее текучкой. Поэтому, если кто-то попадет в поле зрения СГБ, то его успех будет большим, но недолгим. В общем, функцию заказчика маркетинга СГБ выполняет, как правило, плохо.

К счастью, у СГБ часто бывает помощник, который занят ежедневной кропотливой работой. Например, у Билла Гейтса есть Стив Балмер, а у Доктора Зло — Номер Два.

Получив поддержку зама СГБ, можно рассчитывать на то, что в компании наконец-то появится регулярный маркетинг.

В роли зама СГБ может быть кто угодно: коммерческий директор, финансовый директор или, в конце концов, супруг(а) СГБ. Главное — знать, какие инициативы предложить ему/ей в первую очередь. И постепенно расширять ассортимент своих услуг.