Партизанский маркетинг и имиджевая реклама — единство противоположностей

Кризис открывает бизнесменам глаза. Оказывается, они неэффективно тратили деньги на маркетинг. И к покупательскому отклику не приводит ни разворот в местном глянце с интервью бизнесмена, ни наружка с фотографией несовершеннолетней телки и логотипом компании.

Знатоки маркетинга в сложившейся ситуации пытаются предсказать новые тренды следующего года.

Первый тренд — это отказ от дороговизны и неэффективности. Второй тренд — рост партизанского маркетинга как наиболее эффективной и малобюджетной альтернативе традиционной рекламы. (Подробную аргументацию можно почитать у Алексов Левитаса и Сухова).

Давайте разберемся, так это или нет.

Что такое имиджевая реклама? Во-первых, это реклама, посвященная больше гендиректору и компании, чем продуктам и клиентам. Во-вторых, это реклама, которая стоит дорого.

Говоря иначе, имиджевая реклама — это то, что гендиректору компании не стыдно показать друзьям и коллегам.

Что такое партизанский маркетинг, определить сложнее. Главное, что объединяет все эти вирусы, эпатажные флэш-мобы, визитки в писсуарах и прочее, — это то, что они интересные и неповторимые. Поэтому создатели партизанского маркетинга больше увлечены процессом проведения акций и ее контентом, чем результатом и бюджетом.

Тогда получается, что партизанский маркетинг — это все что имеет сомнительную эффективность и недооцененные затраты.

А если так, то ничего не отличает партизанский маркетинг и имиджевую рекламу с точки зрения затрат и покупательского отклика. Только рекламный бюджет в традиционном медиа удобнее контролировать, что говорит в пользу его эффективности. Поэтому ставить в разгар кризиса лучше не на как-бы-малобюджетные креативные вспышки, а на учет рекламной эффективности.

Маркетинг и власть

Так получилось, что в Воронеже, где я живу, не одна бизнес-конференция, выставка или другое похожее мероприятие не обходится без представителя власти. Раньше меня это смущало, посколько я не знал, какое отношение имеют эти люди к моей сфере деятельности, чем их можно заинтересовать, но теперь перестало смущать. Как поведала сегодня газета «Ведомости», маркетинг сейчас в тренде.

Д.Медведев призвал производителей серьезно заняться рекламой и маркетингом Президент РФ Дмитрий Медведев считает, что в настоящее время «самым сложным и главным является успешная коммерциализация научных разработок». Далее

Чтобы показать представителю власти, что мое выступление актуально и засыпать нельзя, я подготовил слайд, который буду помещать в начало презентации. С удовольствием делюсь им с читателями блога.

медведев

View SlideShare presentation or Upload your own.

Почему продажи важнее, чем маркетинг?

Очень распространено мнение, будто отдел продаж главнее отдела маркетинга потому, что приносит бизнесу настоящую пользу в виде объема продаж, а маркетинг такой пользы не приносит. Это абсолютная правда.

Это вызвано многими причинами, но главная заключается в том, что менеджеры по маркетингу в компаниях обычно плохи не столько как маркетологи, сколько как менеджеры. И выражается это в следующем.

• Маркетологи несут ответственность за то, что просто будут выполнять набор определенных задач — провести промо-акцию, повесить наружку, промониторить цены. А не за результаты, ради которых все эти важные мероприятия затеваются.
• Маркетологи боятся принимать решения. Каждое решение — это отклонение от изначального набора задач. Когда наступает такое отклонение, маркетолог считает нужным спихнуть принятие решения наверх. Например, под предлогом «надо посоветоваться».
• Если что-то идет не так, маркетологи не знают что делать, чтобы исправить ситуацию. Они не понимают ее причин, не могут оценить последствия своих действий. Их профессиональный багаж — это набор сомнительных правил типа: «Реклама должна воздействовать на эмоции», «Женщины принимают решение о покупке, а мужчины ее оплачивают», «Если Барбос задрал ногу на юго-запад — размещай наружку на северо-востоке» и т.д.

Думаете, что когда обращенная к женщинам эмоциональная реклама, размещенная на северо-востоке, не привлекает нужный покупательский поток, то у маркетолога возникает ступор? Нет. Поскольку маркетолог отвечает за действия, а не результаты, покупательский поток маркетолога не интересует. Если наружку разместил — значит, работу свою выполнил качественно.

Учитывая дефицит менеджмента в маркетинге, кто-то другой берет ответственность за рыночный успех компании. Этот другой — директор по продажам. Он начинает курировать не только собственно продажи, но и ассортиментную политику, ценообразование, качество обслуживания, рекламу, маркетинговые исследования. В результате последние сводятся к небольшому размещению наружки и мониторингу цен, а весь маркетинг — к повторяющейся из года в год недоинвестированной каше.

Чтобы исправить такую ситуацию, маркетологам надо наконец-то стать менеджерами. То есть начать принимать хоть какие-нибудь решения. А если что-то идет не так, то искать причины в своих действиях. Конечная цель этих действий — уничтожение отдела продаж как самостоятельного подразделения.

Система мотивации продавцов

Многие руководители отдела продаж постоянно находятся в поисках волшебства. Действительно, чтобы заставить продавцов бегать по клиентам, а не просиживать штаны в кабинетах, без чуда не обойтись. У руководителей, которые недостаточно харизматичны, чтобы освоить волшебный пендаль, есть своя палочка-выручалочка — волшебная система мотивации!
Под системой мотивации понимается некая формула расчета зарплаты продавцов. Чем волшебнее такая формула, тем больше свободного времени она предоставляет руководителю. Кода внедрена система мотивации, руководителю не надо выдавать задания продавцам (подчиненные сами понимают, что делать, и стараются ради роста зарплаты), контролировать продавцов (это делает бухгалтерия) или чему-то учить продавцов (литературы — море, мотивированный продавец сам всему учится).
Система мотивации должна быть системной, а значит, учитывать как можно больше разных показателей. Помимо объема продаж продавца, формула расчета зарплаты должна включать:

• Процент перевыполнения плана продаж.
• Объем продаж новым клиентам.
• Объем продаж отдельных ассортиментных позиций.
• Маржинальный доход.
• Процент перевыполнения плана по маржинальному доходу.
• Торговая наценка (размер скидки).
• Индекс качества обслуживания, рассчитанный по результатам визитов «тайного» покупателя.

Поскольку совершенству нет предела, этот список показателей можно продолжить. Дерзайте! Может быть, в Вашей компании будет лучшая в мире система мотивации.

Дэвид Майстер vs. Аллен Карр

Услышав название новой книги Дэвида Майстера «Стратегия и толстый курильщик», я ожидал, что в ней Дэвид выступит в новом для себя жанре — комедии. Раньше его книги назывались как дамские романы («Первый среди равных», «Истинный профессионализм», «Делай то, что проповедуешь», «Садовник, которому доверяешь»), и их содержание вполне соответствовало этому жанру. Новая книга, исходя из названия, должна была продолжить традицию комедий, таких как «Пес Барбос и необычный кросс», «Операция Ы и другие приключения Шурика» и др. И ожидание меня почти не обмануло. Единственная разница в том, что Майстер скорее продолжает традицию не нашего доброго, а английского черного юмора.

В книге Дэвид обращает внимание на то, что часто руководство сервисной фирмы не следует своей стратегии. Для объяснения этого феномена он остроумно сравнивает такого горе-руководителя с толстым курильщиком, знающим, что для него было бы полезно бросить курить, но почему-то этого не делающим. Действительно, ситуация очень похожая. Поскольку сам Дэвид уже бросил курить, его опыт может пригодиться руководителям.

Итак, чтобы бросить курить, Дэвиду пришлось оказаться в больнице с нарушением функции почек. Сначала я подумал, что, рассказывая эту историю, автор как бы советует руководству довести свою фирму до схожего состояния. И получить таким образом толчок к полезным изменениям. Но оказывается, Майстера эта ситуация тоже не устраивает. Однако представленные в книги рекомендации только подтолкнут руководителей к тому, чтобы воспользоваться этим советом.

Сравним указания Дэвида Майстера о стратегических изменениях, которые все руководители должны осознать, и то, к чему может привести попытка реализации их на практике.

• «Образ жизни нужно изменить навсегда».

Это указание звучит как приговор. Оно отпугнет любого руководителя от того, чтобы провести стратегические изменения. Ведь в любом образе жизни, несмотря на отдельные недостатки, гораздо больше хорошего, чем плохого. Эти недостатки и надо исправлять, а уж никак не образ жизни.

• «Вы должны изменить систему оценки».

В самих показателях, оценивающих работу фирмы, нет ничего плохого. Но если задать некое целевое значение показателя, отслеживающего выполнение стратегии, становится понятно, что стратегия быстро никогда не будет воплощена. Поэтому возникает соблазн «ускорить» ее воплощение с помощью манипулирования показателями, а не постоянными улучшениями.

• «Руководители должны серьезно относиться к необходимым изменениям».

Это указание неоспоримо, но не вносит никакой ясности в то, что должен делать руководитель, чтобы измениться. Хотя на стр. 40 Дэвид Майстер на эту тему шутит: «Единственный способ изменить людей — заменить их другими».

К счастью, я раньше бросил курить не по Дэвиду Майстеру, а по Аллену Карру — автору книжки «Легкий способ бросить курить». Поэтому могу сравнить их подходы.

Метод Карра заключается в следующем. Он считает, что неудачные попытки бросить курить связаны с тем, что человек, даже избавившись от химической привязанности к табаку, продолжает считать, что приятная часть его жизни была потеряна. У него остаются представления, что «курить приятно», «сигареты помогают справиться со стрессом» и т.п. Больше половины книги Карра как раз занимает подробное рассмотрение таких представлений и доказательство того, что каждое из них является чепухой. Причем пока не рассмотрены все эти представления, Карр советует продолжать курить, чтобы испытывать неприятности, связанные с курением, и лучше осознать то, что у курения нет никаких преимуществ.

Тогда получается, что перед реализацией стратегии нужно подробно понять представления, благодаря которым сформировалась неблагоприятная ситуация в фирме. Затем всеми рассмотреть эти представления, убедиться, что они приносят один вред, и устранить таким образом риск возврата к старой практике. Только потом можно приступать к реализации стратегии, где уже поможет Дэвид Майстер со своими рекомендациями.

Дискредитация mystery shopping’а

В рамках того, что написано на тему mystery shopping’а, есть отдельный кусок, который пропагандисты метода стараются избегать, хотя, по-моему, его нужно заранее планировать как отдельный этап исследования. Это, как вы поняли из названия, не улучшение качества работы торговой точки на основе полученных результатов, а попытка их дискредитации.
Обычно продавцы и руководители пытаются оспорить результаты mystery shopping’а следующим образом:

• ловя тайных покупателей на лжи («Не верю. Не говорят продавцы такой фразы. Отслеживаю лично»);
• находя какие-то противоречия между ответами тайных покупателей («Как же он тогда нашел магазин, если указателей не хватает!!!»);
• объявляя всех дураками («Еще раз убеждаюсь в том, что акция тайный покупатель — это большая глупость»).

Как правило, эти методы дискредитации не работают. Работают другие, при которых с помощью логических умозаключений ставится под сомнение процедура оценки, а, по сути, сама ее необходимость. Например:

• «У менеджера Тони не может быть такой низкий показатель качества обслуживания, потому что она больше всех продает».
• «Тайные покупатели только отвлекают продавцов от прямых обязанностей. В это время они могли бы заработать деньги для компании, работая с реальными покупателями».
• «Показатель качества сервиса для торговой точки — это как средняя температура по больнице. Если и делать эту оценку, то индивидуально для каждого менеджера».

Съели? А теперь рассмотрим эти замечания по порядку.
1. «Лада» лучше всего продается. Поэтому это самый качественный автомобиль.
Попытка увязать индекс качества обслуживания и объем продаж торговой точки имеет два ограничения. Во-первых, качество обслуживания — не единственный фактор продажи. Во-вторых, необходимость в mystery shopping’е возникает, когда компания достаточно выросла, и дальнейшее ее развитие зависит не от наличия в компании звезд продаж, которыми обычно выступают собственники, а от проработанности процедур и закрепления этих процедур стандартами. Тайный покупатель в этом случае проверяет не то, насколько хорош продавец, а продает ли он по прописанной технологии. Индекс качества обслуживания это же и демонстрирует.
2. Зачем тратить бюджетные деньги на выборы, когда их можно отдать голодающим пенсионерам?!
Если результаты mystery shopping’а никак не используются, то время, потраченное продавцом с тайным покупателем, действительно является упущенной выгодой. Если же результаты используются по назначению, то эффект от последующего улучшения работы продавца выше стоимости отдельной сделки.
3. Температура тела — это как средняя температура по больнице. Если и замерять ее, то у каждого органа, чтобы было понятно, какой из них лечить.
Когда в компании работа с клиентами осуществлялась по наитию, качество обслуживания клиентов являлось индивидуальной характеристикой продавца. На следующем этапе развития, когда используется mystery shopping, продажи осуществляются по стандарту, а следование стандарту — это не врожденная способность продавца. Это следствие того, как с продавцами поработал руководитель торговой точки или секции, поэтому он и выступает главным ответственным лицом за качество обслуживания.

Вся правда о маркетинге

Недавно наткнулся в сети на стенограмму заседания «Директор и эффективный маркетинг» Клуба Директоров Санкт-Петербурга и узнал из нее всю правду. Теперь многие вопросы о маркетинге для меня закрыты. Например:

Зачем нужен маркетинг компании? Какова идеалистическая картинка с точки зрения собственника? Вот ответ:

Собственник говорит: «Хочу, чтобы объем продаж увеличился на 80%». Приходит руководитель отдела продаж и говорит: «Это не реально, мы должны увеличить штат, и все равно будет 40 процентов»! И тут появляется из тени маркетолог, в черном плаще и говорит: «Собственник говорит правильно — 80%!»

Как соотносится между собой стратегия и тактика маркетинга?

Есть служба маркетинга, которая отвечает за оперативный маркетинг, за тактический маркетинг как таковой. И именно эта служба занимается тем, что определяет краткосрочные цели и разрабатывает тактику. Т.е., на какие рынки с какими продуктами выходить.

После этой цитаты до меня дошло, чем отличаются компании, ориентированные на маркетинг и на продажи. Если в компании стратегия — это желаемый объем продаж, а тактика — это решение, на какие рынки с какими продуктами выходить, то компания ориентирована на продажи. Если наоборот, то на маркетинг.

Напоследок еще одна цитата из стенограммы, от которой можно прослезиться:

Нас два собственника, и мой компаньон говорит, что вот этот довесок нам не нужен, что она симпатичная девушка для участия в рекламных компаниях, а вот то, что она там придумывает, - это полная чушь. Это не нужно. И тут возникает у меня вопрос… Как доказать, что мне этот отдел нужен и он эффективен?

5 способов борьбы с главным врагом маркетинга

Пора продолжить цитирование наиболее интересных мыслей о маркетинге, вычитанных мной из блогов.

На этот раз заметка посвящена самой главной причине всех маркетинговых неудач и тому, как с ней бороться. Эта причина — раздутое эго предпринимателя/маркетолога. Оно в такой степени портит жизнь компании, что блоггеры выдают эмоциональные лозунги на эту тему типа «Поменьше самолюбования надо, побольше брендинга!», или даже «Вынимите голову из задницы и посмотрите на клиента!».

Применительно к маркетингу, проблему раздутого эго раскрывает Алекс Левитас:

«Люди принимают решения, созерцая собственный пупок или как-то иначе cосредоточившись на себе. Действуют, исходя из собственных представлений о том, чего хотят покупатели и что может понравиться клиентам. Ведут бизнес так, чтобы себе было удобно».

Вот какие способы борьбы с раздутым эго предлагают блоггеры:

Способ 1. Михаил Пеньковский считает, что на должности маркетологов можно сразу подбирать людей, способных абстрагироваться от себя и думать как клиенты:

«Каким образом можно распознать маркетолога с сильной эмпатией? …Можно попросить кандидата оценить те или иные случаи из практики, попросить спрогнозировать возможную реакцию потребителей на те или иные действия, просто оценить то, как маркетолог ведет беседу, насколько он "подстраивается" под собеседника и т.д.».

Способ 2. Андрей Кулинич рассказывает о том, что делать, когда таких людей нет:

«Был опыт, когда на совещании я выдавал таблички с надписью "Я не клиент" участникам, когда слышал от них "А вот я бы купил…". Мы не думаем как клиенты, а значит, не можем себе позволить роскошь опираться при модификации продуктов на собственные профессиональные стереотипы».

Способ 3. Чтобы начать думать как клиенты Андрей Кулинич советует самому им стать, а Дмитрий Москвин в его блоге рассказывает о том, как он испытал этот способ на практике:

«Потреблять то, что продаешь, надо обязательно :-). Придерживаюсь этого принципа всегда :-). Кстати, когда работал на Mars Inc сначала, продавал сладкое, так все испытал на себе и своих детях… А потом я перешел на должность спецпредставителя по кормам для кошек и собак. Вот где веселье. Так как клиенты серьезные: ветврачи, председатели клубов и т.д. Так я с ними не только свои корма ел так еще и всех конкурентов перепробовал».

Способ 4. Алекс Левитас предлагает менее экзотический способ борьбы с эго, но не менее трудный. Надо остановиться и задуматься:

«Господа – все мы хорошо видим соломинку в чужом глазу, но не замечаем бревна в своём (к сожалению, ко мне это тоже относится). Поэтому подумайте о своём бизнесе – действительно ли Вы ориентируетесь на то, чего хотят клиенты? Или на то, как Вы представляете себе желания клиентов? Как Вы реагируете на жалобы клиентов, на их пожелания и на советы по улучшению Вашего бизнеса? Реагируете ли Вы на них вообще?И ещё подумайте, где в эти моменты находится Ваша голова».

Способ 5. Стивен Смит рассказывает Гаю Кавасаки, что для борьбы с эго надо всего лишь быть скромным:

«У скромности репутация прямой противоположности чрезмерному эго. В действительности, прямая противоположность чрезмерному эго – это полное отсутствие уверенности в себе. Скромность предоставляет важный баланс между двумя крайностями».

Вывод. Когда я увижу скромного сотрудника компании, который на собрании с педигрипалом во рту и табличкой «Я не клиент» пытается подстроиться под коллег с засунутыми в задницу головами, то сразу признаю в нем успешного маркетолога. Чтобы самому стать таким же, для начала попробую овладеть самым сложным, но, наверное, самым эффективным способом борьбы с эго — пятым.

Книга — друг бизнесмена

Это только в семейных отношениях (если верить Толстому) все счастливые семьи счастливы одинаково, а несчастливые семьи несчастны по-своему. В бизнесе все по-другому. Каждая успешная компания достигла своего успеха особым путем, изобретенным ей самой. Но все провалы компании совершают одни и те же.

Из этого очень спорного тезиса следуют очень верные выводы о том, какая литература приносит пользу:

1. Полезная деловая книга — та, где собраны типовые ошибки.
2. Вдохновляющие истории успеха бесполезны и пишутся для неудачников.

Эти выводы можно подкрепить примером.

Недавно успешный бизнесмен Чичваркин выложил в своем блоге список рекомендованной им литературы. Там, конечно, есть истории успеха (Брэнсона, Мацуситы, Уолтона). Но при этом своим сотрудникам он разрешает читать в рабочее время не эти книги, а «Первоклассный сервис, как конкурентное преимущество» Джона Шоула и «Атлант расправил плечи» Айн Ренд.

Первая книга как раз представляет собой пример собрания типовых ошибок компаний, вставших на путь улучшения сервиса. Во второй книге «описывается эпическая фантазия о том, как социал-популисты пришли к власти США, приведя страну к хаосу, голоду и гражданской войне». Судя по описанию, эта книга не позитивная. Нет в ней ни фана, ни драйва.

А какие книги любите вы?

Уточнение плана продаж

В течение года план продаж постоянно корректируется в соответствие с его текущим невыполнением. То есть происходит следующее: если в какой-то месяц план продаж не выполняется, то директор по продажам не отчаивается, и распределяет недостающий объем пропорционально по оставшимся месяцам года.

Обычно эта процедура довольно нервная. Особенно обстановка в компании накаляется ближе к концу года, когда к всё большему числу людей приходит понимание того, что план продаж не будет выполнен. Чтобы изменить ситуацию, учредитель ходит по кабинетам в поисках виноватого в сложившейся ситуации, директор по продажам задействует свой главный управленческий инструмент.

Если в этом году произойдет такая ситуация, то я заранее прошу не отчаиваться и насладиться эстетической стороной ситуации. Смотрите, какая красота! Достойная кисти Айвазовского!

| View | Upload your own

Инструменты роста объема продаж. Волшебный пендаль

Вот мы и добрались до инструмента, составляющего саму суть управления продажами, — до Волшебного пендаля.

Знать этот инструмент важно по двум причинам. Во-первых, он очень демократичен, в том смысле, что популярен. Применить Волшебный пендаль не брезгует ни крепкий хозяйственник а-шестидесяти лет, ни интеллигент с красным дипломом MBA, ни молодая стерва.

Во-вторых, благодаря тому, насколько руководитель освоил Волшебный пендаль, можно делать вывод о его профессиональной состоятельности. Знающие люди выделяют три ступени профессионализма руководителя отдела продаж на основе того, насколько им освоен этот инструмент.

Первая (начальная) ступень: Волшебный пендаль как временная вспышка праведного гнева.

Вторая ступень: Волшебный пендаль как намеренная демонстрация своей старательности на глазах у выше стоящего руководства.

Третья (высшая) ступень: Волшебный пендаль как философия жизни.

Вот некоторые постулаты этой философии:

• Подчиненных мотивируй-мотивируй.
• Жену тоже.
• Тайм-менеджмент осуществляй по принципу «копать от забора и до обеда».
• Свой кабинет располагай так, чтобы видеть проход в курилку.

Разумеется, каждому руководителю хочется освоить третью ступень. Это несложно, поскольку существует видео-курс эффективного руководителя. Он составлен из кинофильмов с участием Надежды Румянцевой, Николая Крючкова и других мастеров советского экрана. По вопросам приобретения видео-курса обращайтесь по e-mail или телефону (4732) 51-61-99.