Кризис. Кризис? Ура, кризис!

Любопытный факт. Оказывается, в китайском языке слово «кризис» обозначается двумя иероглифами — один иероглиф означает «опасность», а другой «возможность». Тем самым китайцы как бы нам говорят, что в любом кризисе есть не только опасность, но и возможность.

Партизанский маркетинг и имиджевая реклама — единство противоположностей

Кризис открывает бизнесменам глаза. Оказывается, они неэффективно тратили деньги на маркетинг. И к покупательскому отклику не приводит ни разворот в местном глянце с интервью бизнесмена, ни наружка с фотографией несовершеннолетней телки и логотипом компании.

Знатоки маркетинга в сложившейся ситуации пытаются предсказать новые тренды следующего года.

Первый тренд — это отказ от дороговизны и неэффективности. Второй тренд — рост партизанского маркетинга как наиболее эффективной и малобюджетной альтернативе традиционной рекламы. (Подробную аргументацию можно почитать у Алексов Левитаса и Сухова).

Давайте разберемся, так это или нет.

Что такое имиджевая реклама? Во-первых, это реклама, посвященная больше гендиректору и компании, чем продуктам и клиентам. Во-вторых, это реклама, которая стоит дорого.

Говоря иначе, имиджевая реклама — это то, что гендиректору компании не стыдно показать друзьям и коллегам.

Что такое партизанский маркетинг, определить сложнее. Главное, что объединяет все эти вирусы, эпатажные флэш-мобы, визитки в писсуарах и прочее, — это то, что они интересные и неповторимые. Поэтому создатели партизанского маркетинга больше увлечены процессом проведения акций и ее контентом, чем результатом и бюджетом.

Тогда получается, что партизанский маркетинг — это все что имеет сомнительную эффективность и недооцененные затраты.

А если так, то ничего не отличает партизанский маркетинг и имиджевую рекламу с точки зрения затрат и покупательского отклика. Только рекламный бюджет в традиционном медиа удобнее контролировать, что говорит в пользу его эффективности. Поэтому ставить в разгар кризиса лучше не на как-бы-малобюджетные креативные вспышки, а на учет рекламной эффективности.

Маркетинг и власть

Так получилось, что в Воронеже, где я живу, не одна бизнес-конференция, выставка или другое похожее мероприятие не обходится без представителя власти. Раньше меня это смущало, посколько я не знал, какое отношение имеют эти люди к моей сфере деятельности, чем их можно заинтересовать, но теперь перестало смущать. Как поведала сегодня газета «Ведомости», маркетинг сейчас в тренде.

Д.Медведев призвал производителей серьезно заняться рекламой и маркетингом Президент РФ Дмитрий Медведев считает, что в настоящее время «самым сложным и главным является успешная коммерциализация научных разработок». Далее

Чтобы показать представителю власти, что мое выступление актуально и засыпать нельзя, я подготовил слайд, который буду помещать в начало презентации. С удовольствием делюсь им с читателями блога.

медведев

View SlideShare presentation or Upload your own.

Почему продажи важнее, чем маркетинг?

Очень распространено мнение, будто отдел продаж главнее отдела маркетинга потому, что приносит бизнесу настоящую пользу в виде объема продаж, а маркетинг такой пользы не приносит. Это абсолютная правда.

Это вызвано многими причинами, но главная заключается в том, что менеджеры по маркетингу в компаниях обычно плохи не столько как маркетологи, сколько как менеджеры. И выражается это в следующем.

• Маркетологи несут ответственность за то, что просто будут выполнять набор определенных задач — провести промо-акцию, повесить наружку, промониторить цены. А не за результаты, ради которых все эти важные мероприятия затеваются.
• Маркетологи боятся принимать решения. Каждое решение — это отклонение от изначального набора задач. Когда наступает такое отклонение, маркетолог считает нужным спихнуть принятие решения наверх. Например, под предлогом «надо посоветоваться».
• Если что-то идет не так, маркетологи не знают что делать, чтобы исправить ситуацию. Они не понимают ее причин, не могут оценить последствия своих действий. Их профессиональный багаж — это набор сомнительных правил типа: «Реклама должна воздействовать на эмоции», «Женщины принимают решение о покупке, а мужчины ее оплачивают», «Если Барбос задрал ногу на юго-запад — размещай наружку на северо-востоке» и т.д.

Думаете, что когда обращенная к женщинам эмоциональная реклама, размещенная на северо-востоке, не привлекает нужный покупательский поток, то у маркетолога возникает ступор? Нет. Поскольку маркетолог отвечает за действия, а не результаты, покупательский поток маркетолога не интересует. Если наружку разместил — значит, работу свою выполнил качественно.

Учитывая дефицит менеджмента в маркетинге, кто-то другой берет ответственность за рыночный успех компании. Этот другой — директор по продажам. Он начинает курировать не только собственно продажи, но и ассортиментную политику, ценообразование, качество обслуживания, рекламу, маркетинговые исследования. В результате последние сводятся к небольшому размещению наружки и мониторингу цен, а весь маркетинг — к повторяющейся из года в год недоинвестированной каше.

Чтобы исправить такую ситуацию, маркетологам надо наконец-то стать менеджерами. То есть начать принимать хоть какие-нибудь решения. А если что-то идет не так, то искать причины в своих действиях. Конечная цель этих действий — уничтожение отдела продаж как самостоятельного подразделения.

Система мотивации продавцов

Многие руководители отдела продаж постоянно находятся в поисках волшебства. Действительно, чтобы заставить продавцов бегать по клиентам, а не просиживать штаны в кабинетах, без чуда не обойтись. У руководителей, которые недостаточно харизматичны, чтобы освоить волшебный пендаль, есть своя палочка-выручалочка — волшебная система мотивации!
Под системой мотивации понимается некая формула расчета зарплаты продавцов. Чем волшебнее такая формула, тем больше свободного времени она предоставляет руководителю. Кода внедрена система мотивации, руководителю не надо выдавать задания продавцам (подчиненные сами понимают, что делать, и стараются ради роста зарплаты), контролировать продавцов (это делает бухгалтерия) или чему-то учить продавцов (литературы — море, мотивированный продавец сам всему учится).
Система мотивации должна быть системной, а значит, учитывать как можно больше разных показателей. Помимо объема продаж продавца, формула расчета зарплаты должна включать:

• Процент перевыполнения плана продаж.
• Объем продаж новым клиентам.
• Объем продаж отдельных ассортиментных позиций.
• Маржинальный доход.
• Процент перевыполнения плана по маржинальному доходу.
• Торговая наценка (размер скидки).
• Индекс качества обслуживания, рассчитанный по результатам визитов «тайного» покупателя.

Поскольку совершенству нет предела, этот список показателей можно продолжить. Дерзайте! Может быть, в Вашей компании будет лучшая в мире система мотивации.

Дэвид Майстер vs. Аллен Карр

Услышав название новой книги Дэвида Майстера «Стратегия и толстый курильщик», я ожидал, что в ней Дэвид выступит в новом для себя жанре — комедии. Раньше его книги назывались как дамские романы («Первый среди равных», «Истинный профессионализм», «Делай то, что проповедуешь», «Садовник, которому доверяешь»), и их содержание вполне соответствовало этому жанру. Новая книга, исходя из названия, должна была продолжить традицию комедий, таких как «Пес Барбос и необычный кросс», «Операция Ы и другие приключения Шурика» и др. И ожидание меня почти не обмануло. Единственная разница в том, что Майстер скорее продолжает традицию не нашего доброго, а английского черного юмора.

В книге Дэвид обращает внимание на то, что часто руководство сервисной фирмы не следует своей стратегии. Для объяснения этого феномена он остроумно сравнивает такого горе-руководителя с толстым курильщиком, знающим, что для него было бы полезно бросить курить, но почему-то этого не делающим. Действительно, ситуация очень похожая. Поскольку сам Дэвид уже бросил курить, его опыт может пригодиться руководителям.

Итак, чтобы бросить курить, Дэвиду пришлось оказаться в больнице с нарушением функции почек. Сначала я подумал, что, рассказывая эту историю, автор как бы советует руководству довести свою фирму до схожего состояния. И получить таким образом толчок к полезным изменениям. Но оказывается, Майстера эта ситуация тоже не устраивает. Однако представленные в книги рекомендации только подтолкнут руководителей к тому, чтобы воспользоваться этим советом.

Сравним указания Дэвида Майстера о стратегических изменениях, которые все руководители должны осознать, и то, к чему может привести попытка реализации их на практике.

• «Образ жизни нужно изменить навсегда».

Это указание звучит как приговор. Оно отпугнет любого руководителя от того, чтобы провести стратегические изменения. Ведь в любом образе жизни, несмотря на отдельные недостатки, гораздо больше хорошего, чем плохого. Эти недостатки и надо исправлять, а уж никак не образ жизни.

• «Вы должны изменить систему оценки».

В самих показателях, оценивающих работу фирмы, нет ничего плохого. Но если задать некое целевое значение показателя, отслеживающего выполнение стратегии, становится понятно, что стратегия быстро никогда не будет воплощена. Поэтому возникает соблазн «ускорить» ее воплощение с помощью манипулирования показателями, а не постоянными улучшениями.

• «Руководители должны серьезно относиться к необходимым изменениям».

Это указание неоспоримо, но не вносит никакой ясности в то, что должен делать руководитель, чтобы измениться. Хотя на стр. 40 Дэвид Майстер на эту тему шутит: «Единственный способ изменить людей — заменить их другими».

К счастью, я раньше бросил курить не по Дэвиду Майстеру, а по Аллену Карру — автору книжки «Легкий способ бросить курить». Поэтому могу сравнить их подходы.

Метод Карра заключается в следующем. Он считает, что неудачные попытки бросить курить связаны с тем, что человек, даже избавившись от химической привязанности к табаку, продолжает считать, что приятная часть его жизни была потеряна. У него остаются представления, что «курить приятно», «сигареты помогают справиться со стрессом» и т.п. Больше половины книги Карра как раз занимает подробное рассмотрение таких представлений и доказательство того, что каждое из них является чепухой. Причем пока не рассмотрены все эти представления, Карр советует продолжать курить, чтобы испытывать неприятности, связанные с курением, и лучше осознать то, что у курения нет никаких преимуществ.

Тогда получается, что перед реализацией стратегии нужно подробно понять представления, благодаря которым сформировалась неблагоприятная ситуация в фирме. Затем всеми рассмотреть эти представления, убедиться, что они приносят один вред, и устранить таким образом риск возврата к старой практике. Только потом можно приступать к реализации стратегии, где уже поможет Дэвид Майстер со своими рекомендациями.

Дискредитация mystery shopping’а

В рамках того, что написано на тему mystery shopping’а, есть отдельный кусок, который пропагандисты метода стараются избегать, хотя, по-моему, его нужно заранее планировать как отдельный этап исследования. Это, как вы поняли из названия, не улучшение качества работы торговой точки на основе полученных результатов, а попытка их дискредитации.
Обычно продавцы и руководители пытаются оспорить результаты mystery shopping’а следующим образом:

• ловя тайных покупателей на лжи («Не верю. Не говорят продавцы такой фразы. Отслеживаю лично»);
• находя какие-то противоречия между ответами тайных покупателей («Как же он тогда нашел магазин, если указателей не хватает!!!»);
• объявляя всех дураками («Еще раз убеждаюсь в том, что акция тайный покупатель — это большая глупость»).

Как правило, эти методы дискредитации не работают. Работают другие, при которых с помощью логических умозаключений ставится под сомнение процедура оценки, а, по сути, сама ее необходимость. Например:

• «У менеджера Тони не может быть такой низкий показатель качества обслуживания, потому что она больше всех продает».
• «Тайные покупатели только отвлекают продавцов от прямых обязанностей. В это время они могли бы заработать деньги для компании, работая с реальными покупателями».
• «Показатель качества сервиса для торговой точки — это как средняя температура по больнице. Если и делать эту оценку, то индивидуально для каждого менеджера».

Съели? А теперь рассмотрим эти замечания по порядку.
1. «Лада» лучше всего продается. Поэтому это самый качественный автомобиль.
Попытка увязать индекс качества обслуживания и объем продаж торговой точки имеет два ограничения. Во-первых, качество обслуживания — не единственный фактор продажи. Во-вторых, необходимость в mystery shopping’е возникает, когда компания достаточно выросла, и дальнейшее ее развитие зависит не от наличия в компании звезд продаж, которыми обычно выступают собственники, а от проработанности процедур и закрепления этих процедур стандартами. Тайный покупатель в этом случае проверяет не то, насколько хорош продавец, а продает ли он по прописанной технологии. Индекс качества обслуживания это же и демонстрирует.
2. Зачем тратить бюджетные деньги на выборы, когда их можно отдать голодающим пенсионерам?!
Если результаты mystery shopping’а никак не используются, то время, потраченное продавцом с тайным покупателем, действительно является упущенной выгодой. Если же результаты используются по назначению, то эффект от последующего улучшения работы продавца выше стоимости отдельной сделки.
3. Температура тела — это как средняя температура по больнице. Если и замерять ее, то у каждого органа, чтобы было понятно, какой из них лечить.
Когда в компании работа с клиентами осуществлялась по наитию, качество обслуживания клиентов являлось индивидуальной характеристикой продавца. На следующем этапе развития, когда используется mystery shopping, продажи осуществляются по стандарту, а следование стандарту — это не врожденная способность продавца. Это следствие того, как с продавцами поработал руководитель торговой точки или секции, поэтому он и выступает главным ответственным лицом за качество обслуживания.