Уточнение плана продаж

В течение года план продаж постоянно корректируется в соответствие с его текущим невыполнением. То есть происходит следующее: если в какой-то месяц план продаж не выполняется, то директор по продажам не отчаивается, и распределяет недостающий объем пропорционально по оставшимся месяцам года.

Обычно эта процедура довольно нервная. Особенно обстановка в компании накаляется ближе к концу года, когда к всё большему числу людей приходит понимание того, что план продаж не будет выполнен. Чтобы изменить ситуацию, учредитель ходит по кабинетам в поисках виноватого в сложившейся ситуации, директор по продажам задействует свой главный управленческий инструмент.

Если в этом году произойдет такая ситуация, то я заранее прошу не отчаиваться и насладиться эстетической стороной ситуации. Смотрите, какая красота! Достойная кисти Айвазовского!

| View | Upload your own

Инструменты роста объема продаж. Волшебный пендаль

Вот мы и добрались до инструмента, составляющего саму суть управления продажами, — до Волшебного пендаля.

Знать этот инструмент важно по двум причинам. Во-первых, он очень демократичен, в том смысле, что популярен. Применить Волшебный пендаль не брезгует ни крепкий хозяйственник а-шестидесяти лет, ни интеллигент с красным дипломом MBA, ни молодая стерва.

Во-вторых, благодаря тому, насколько руководитель освоил Волшебный пендаль, можно делать вывод о его профессиональной состоятельности. Знающие люди выделяют три ступени профессионализма руководителя отдела продаж на основе того, насколько им освоен этот инструмент.

Первая (начальная) ступень: Волшебный пендаль как временная вспышка праведного гнева.

Вторая ступень: Волшебный пендаль как намеренная демонстрация своей старательности на глазах у выше стоящего руководства.

Третья (высшая) ступень: Волшебный пендаль как философия жизни.

Вот некоторые постулаты этой философии:

• Подчиненных мотивируй-мотивируй.
• Жену тоже.
• Тайм-менеджмент осуществляй по принципу «копать от забора и до обеда».
• Свой кабинет располагай так, чтобы видеть проход в курилку.

Разумеется, каждому руководителю хочется освоить третью ступень. Это несложно, поскольку существует видео-курс эффективного руководителя. Он составлен из кинофильмов с участием Надежды Румянцевой, Николая Крючкова и других мастеров советского экрана. По вопросам приобретения видео-курса обращайтесь по e-mail или телефону (4732) 51-61-99.

Итоги 2007 года: маркетинг госкорпораций

В последнем посте уходящего года мне хотелось бы вспомнить события, которые больше всего добавили профессионального оптимизма. Оказывается, что все эти события были связаны с деятельностью госкорпораций, маркетинг которых в течение 2007 года был как никогда активен.

Начался год с волны ребрендингов, которая на этот раз охватила госкорпорации типа «Почта России», РЖД и «Роснефть». Из пресс-релизов вся страна (вернее весь мир — теперь эти компании международные) узнала много нового. Например, что компании являются поставщиками комплексных услуг (раньше я думал, что госкомпании толком не могут оказать ни одной услуги, а уж тем более их комплекс). Или то, что силуэты локомотивов, идущих навстречу друг другу, символизируют не катастрофу, а развитие и эволюцию.

Если верить информированным источникам, маркетинговая активность госмонополий объясняется желанием защитить себя от зарождающейся конкуренции, то есть нанести по будущим конкурентам упреждающий удар. Что здесь может быть оптимистичного? — спросите вы. А то, что корявые ребрендинги не будут способствовать укреплению позиции компаний на рынках, а скорее наоборот, и на монопольных рынках нас ждет рост влияния независимых операторов.

Но это еще не все оптимистичные события года. В «АвтоВАЗе» государство как собственник благополучно облажалось, причем в 2007 году это стало очевидно для всех. Это раньше государство считалось самым эффективным собственником, которое и стратегию работы на рынке может разработать, и повысить качество продукции, и сделать еще много чего хорошего. Теперь поборники государственной собственности были готовы продаться даже иностранному капиталисту, что, к счастью, и произошло. Тем самым, на радость потребителям был вбит предпоследний гвоздь в гроб отечественного автомобилестроения.

А завершило год событие не менее абсурдное, чем ребрендинг госмонополий. Бывший госчиновник стал руководителем Сбербанка, и первым делом объявил о создании там отдела маркетинга и заодно обвинил его в недостаточной клиентоориентированности:

«Если все банки бегают за клиентом, то “Сбер” скорее обороняется от них в своих отделениях».

То, что банки плохо заботятся о клиентах, не является новостью. Но то, что чиновник обвиняет кого-то в слабой заботе о клиентах, звучит также абсурдно, как и фашиствующий африканец или пацифиствующий генерал. Видимо даже госкорпорации, желающие остаться на рынке, обратят свое внимание на маркетинг.

По завершению этого праздничного обзора хотел бы поздравить читателей блога с наступающим Новым годом — годом внимательного банковского обслуживания, качественных автомобилей и честной конкуренции. Желаю вам по полной насладиться всеми этими благами в новом 2008 году!

5 цитат о KPI

Раньше, когда я встречал в блоге умную мысль, то сначала восторгался ей. Потом кудахтал про себя: «Как это он смог до такого додуматься?». Потом начинал цитировать эту мысль. А потом забывал, кто ее автор, и думал, что мысль моя. Теперь я решил, что такого больше быть не должно и что даже в повседневной речи нужно помнить про копирайт.

Иногда в блоге я буду публиковать чужие мысли на интересную для меня тему, чтобы не забыть ни мысль, ни автора. Первая такая тема — «KPI».

Цитата 1. Ефим Алдухов пишет о том, почему в компаниях не запускают KPIs:

«Люди не любят ставить чёткие цели, т.к. они накладывают ответственность, а
ответственность, как и работу любят единицы».

Цитата 2. Aliona раскрывает секрет, почему же люди всё-таки запускают KPIs:

«Очень странно, но есть такая тенденция - менеджеры, которые не умеют строить отношения с людьми, всегда стараются их каким-то образом формализовать. И тогда начинается засилие диких KPI».

Цитата 3. Эдуард Колотухин смотрит на менеджеров более позитивно (даже пишет слово «сотрудники» с большой буквы) и приводит пример пафосного KPI:

«В компании Sikorsky Aircraft висит доска, где отмечается, сколько жизней
спасли вертолеты Сикорского. Каждый раз, когда идет спасательная операция или эвакуация, цифры растут. И все Сотрудники компании гордятся тем, как много добра приносят эти машины».

Цитата 4. Дмитрий Давыдов возвращает читателей на землю и цинично пишет о том, как работать с KPIs в условиях, когда «зарплаты повышать нельзя, затраты повышать нельзя, штаты раздувать нельзя, но показатели давать ты обязан». Он пишет на примере конкретной сети кинотеатров, хотя текст может относиться к любой федеральной компании.

«Дело в том, что в [сети] все жестко прописано для региональных отделений.
Что столько должно приносить. Доходит до абсурда. План Калининграда по продаже рекламы (которая идет на экране до фильма) - $10,000 в месяц. Дело только в том, что Калининград маленький и никому нахер не нужна такая реклама, она просто не востребована региональным рынком.

Но в головном офисе этого не понимают. Требуют десять тысяч в месяц. Ладно, хер с вами. Нанимают человека специально на должность по продаже рекламы на экране. Москве шлют депешу - "взяли человека". Десяти штук как не было, так и нет. Проходит три месяца. Москва опять спрашивает - почему нет десяти штук в месяц. Идет вторая депеша "человек новый, обучается". Москва опять забывает на время. Потом опять вспоминает - где десять штук в месяц? Идет третья депеша - "человек не справился, будем искать нового кандидата". Полгода таким образом себе купили, а потом можно по новой начать».

Цитата 5. Александр Сторожук считает, что просто традиционные финансовые показатели надо дополнять маркетинговыми, и приводит список маркетинговых KPIs:

«Текущая оценка:

• Удовлетворенность клиентов;
• Относительное качество товаров;
• Относительное качество услуг;
• Готовность клиентов к покупке;
• Понимание товаров фирмы покупателями.

Оценка конечных результатов:

• Доля рынка;
• Степень удержания клиентов;
• Рост продаж новых товаров;
• Доход на одного клиента;
• Темп роста рынка».

Вывод. Люди живут в гармонии с KPIs, когда:

• они любят свою работу;
• начальники умеют ставить задачи;
• KPI носит коллективный характер и объясняет смысл работы;
• сотрудникам (то есть Сотрудникам) предоставлены средства адекватные поставленной цели;
• Сотрудники имеют специфичные для их работы KPIs, оценивающие не только результат, но и процесс.

Как платить маркетологам?

Большинство маркетологов живут на окладе, и это вызывает во мне внутренний протест. Фиксированный оклад — это как-то ненаучно. Поэтому хочется придумать хитрый способ начислять зарплату маркетологам, который дал бы им стимул работать усерднее.

По идее, гибкая схема оплаты труда должна быть привязана к результату деятельности маркетологов. Согласно госстандарту высшего профобразования, таким результатом является «устойчивое функционирование и развитие организации в конкурентной среде на основе гармонизации интересов потребителей и организации».

Получается, что для проектирования гибкой схемы оплаты труда маркетологов нужно придумать коэффициенты, отражающие степень, в которой организация гармонизировала эти самые интересы. Задача тянет на две докторские, поэтому сразу отложим ее в сторону.

Есть еще причины использовать оклад, а не плавающую зарплату маркетологов:

• Нет такой профессии — «маркетолог»! «Маркетолог» — это такое же четкое понятие, как и «производственник». Придумывать маркетологам единую гибкую схему оплаты труда — это то же самое, что придумывать ее одновременно для рабочих, диспетчеров, кладовщиков и начальника цеха.

• Есть другая профессия — «офис-менеджер»! Если маркетолог занят мониторингом цен, заказом сувенирки, доставкой pos-материалов от поставщиков и другими похожими занятиями, то это не маркетолог, а офис-менеджер. Лучшая мотивация для офис-менеджера — это оклад.

• План маркетинга — победа… маркетинга! Маркетинг, направленный на результат, носит проектный, а не повторяющийся характер. Это означает, что схему вознаграждения участников проекта надо разрабатывать на этапе его планирования, а не задавать некую формулу расчета зарплаты исходя из показателей оперативной деятельности компании.

• А боссу это надо? Если гендиректор имеет фиксированное вознаграждение, а не премию исходя из выполнения заранее утвержденных обязательств перед собственниками (в виде желаемой прибыли, динамики роста компании и т.п.), привязывать зарплату маркетолога к неким результатам рано. А если гендиректор все-таки получает премию после выполнения взятых на себя обязательств, то делиться этой радостью с кем-то еще, а особенно с маркетологами, он не будет.

Вывод такой. Чтобы получать зарплату по-научному, маркетологам нужны:

• зафиксированные функциональные обязанности;
• план маркетинга с четкими результатами;
• босс-филантроп.

P.S. Еще почитать о зарплате маркетолога и его ответственности можно здесь и здесь.

К вопросу о собственниках

Наверное, разделение собственников и управляющих на два лагеря является по значимости вторым событием в мире бизнеса после изобретения денег. А в развитии маркетинга оно сыграло ключевую роль. И вот почему.

Как правило, собственник — это созидатель, которому важно видеть результаты своего труда. Поэтому собственников тянет заниматься чем-то реальным, а именно — производством. Здесь он может станки купить-продать, рабочих уволить-нанять, цех построить. И делать это не постоянно, а для души.

Когда же речь заходит о маркетинге, он фактически перестает быть собственником в полном смысле этого слова. В маркетинге ему владеть нечем. Разве что можно время от времени поучить маркетологов правильно расставить папки в шкафу.

Таким образом, в полной мере собственники могут владеть только материально-технической базой компании (станками, недвижимостью, пьяными грузчиками). Когда речь заходит о чем-то нематериальном, нужен управляющий, включенный в процесс. А собственнику здесь делать нечего.

Если же вдруг собственник начинает подробно интересоваться работой отдела маркетинга, то его сотрудникам надо ждать худшего. Скорее всего, собственник планирует купить себе новый дом или новый цех, и ищет возможности, где бы сэкономить. В общем, знает, где надо искать.

Известность бренда — первый KPI

Когда надо продвинуть какое-то новшество (например, начать пользоваться ключевыми показателями результативности), важно, чтобы люди его поняли и чувствовали себя в безопасности. Поэтому когда компания начинает измерять маркетинговые KPIs, то, как правило, первым таким показателем становится известность бренда / рекламы. Но всегда ли это адекватно? Нет, не всегда.

Причина начала использования этого показателя — в том, что любое его значение устроит рекламистов. Высокая известность говорит об их хорошей работе, а низкая известность — лишний повод просить у руководства дополнительный рекламный бюджет. (По секрету скажу, что для последней цели лучше подходят показатели рекламной активности компании относительно конкурентов типа доли голоса, сравнительного количества публикаций в СМИ и т.д.).

Другое мнимое преимущество показателя — простота и понятность. Этого преимущества у известности нет, потому что существует несколько видов известности, а у каждого вида несколько способов измерения.

Самый доступный способ измерения — это выгнать продавцов на улицу, чтобы они там опрашивали прохожих. Выглядит это примерно так:

— Вы слышали название фирмы ООО «Виктория»?
— Конечно, слышал, мы стоим рядом.
— А чем занимается фирма? — (Это предусмотренный директором по маркетингу контрольный вопрос).
— Сантехникой.

Продавец ставит галочку в листочке, мол, респондент ответил правильно.

Некоторые компании не проводят замер известности сами, а заказывают его у исследователей, которые знают, как его верно проводить. Но такой способ замера не защитит от другой проблемы: на разных рынках или на разных этапах одного и того же рынка надо мерить разные показатели известности.

Эту проблему можно разобрать на примере исследования НАФИ «Банковская реклама: знание и отношение россиян». В рамках исследования народу задавали вопрос: «Назовите банки, рекламу которых Вы видели». И народ называл разные банки. Потом ему задавали уточняющие вопросы, которые дали следующие результаты:

• 43% видевших банковскую рекламу не помнят, где именно они ее видели;
• 47% не помнят, какие именно банковские услуги рекламировались;
• 50% затруднились сказать, реклама каких банков им не понравилась;
• 36% затруднились сказать, реклама каких банков им понравилась.

Понятно, что, отвечая на главный вопрос, народ вспоминал всё что угодно, но не банковскую рекламу. Поэтому уровень известности рекламы на этом рынке мерить рано.


Из всех этих историй можно сделать один очевидный вывод. Прежде чем начать мерить известность, надо заранее изучить теорию вопроса: какие показатели бывают, для чего они служат, какова процедура замера и т.д. и т.п. В общем, надо набирать воду в бассейн после того, как научитесь плавать.